Élargissement des tâches, Enrichissement des tâches: l'élargissement des taches
L’élargissement des tâches et l’enrichissement des tâches sont deux méthodes d’organisation du travail qui cherchent à réduire la monotonie et le manque de sens du travail parcellisé hérité du taylorisme. L’élargissement ajoute au poste des tâches de même niveau ; l’enrichissement y ajoute des responsabilités de préparation, de contrôle ou de décision. Ces notions de gestion des ressources humaines se sont développées à partir des années 1950 et 1960.
L’élargissement des tâches
L’élargissement des tâches (en anglais job enlargement) consiste à confier à un salarié, ou à une équipe, plusieurs opérations qui étaient auparavant réparties entre différents postes. Au lieu de visser une seule pièce, l’opérateur assemble un sous-ensemble complet. On parle d’élargissement « horizontal » : les tâches ajoutées sont de même nature et de même niveau de qualification. Cette méthode réduit la répétition et peut améliorer la qualité, mais elle ne change pas fondamentalement le contenu du travail.
La rotation des postes, qui fait passer les salariés d’un poste à l’autre, poursuit un objectif voisin sans modifier les postes eux-mêmes.
L’enrichissement des tâches
L’enrichissement des tâches (job enrichment) va plus loin. Il ajoute au poste des responsabilités qui relevaient de l’encadrement ou de services spécialisés : organiser son travail, contrôler la qualité de sa production, régler ses machines, traiter certains problèmes. On parle d’élargissement « vertical ». La méthode s’appuie sur les travaux du psychologue américain Frederick Herzberg, pour qui la motivation durable vient du contenu du travail lui-même (accomplissement, reconnaissance, responsabilité, possibilité de progresser), et non des seules conditions matérielles comme le salaire ou l’ambiance.
Plus tard, J. Richard Hackman et Greg Oldham ont précisé les caractéristiques d’un poste motivant : variété des compétences, identité de la tâche (réaliser un travail complet), importance perçue de la tâche, autonomie et retour d’information sur les résultats.
Les groupes semi-autonomes et les cercles de qualité
L’enrichissement s’applique aussi à des équipes. Les groupes semi-autonomes, issus des travaux de l’école sociotechnique du Tavistock Institute de Londres, confient à une équipe la responsabilité d’un ensemble de production, avec une large liberté d’organisation interne. Les usines suédoises de Volvo, à Kalmar puis à Uddevalla, en sont des exemples souvent cités. Les cercles de qualité, développés au Japon, sont une démarche différente : de petits groupes de salariés se réunissent régulièrement pour analyser et résoudre des problèmes de qualité, sans que l’organisation du poste change nécessairement.
Intérêts et limites
- Intérêts : travail moins monotone, meilleure compréhension du processus, amélioration de la qualité, développement des compétences, réduction de l’absentéisme dans certains cas.
- Limites : coûts de formation, résistance de l’encadrement intermédiaire, attentes de rémunération en échange de responsabilités accrues, et risque d’intensification du travail si l’élargissement sert surtout à supprimer des postes.
Ces méthodes n’ont pas fait disparaître le travail à la chaîne, mais elles ont contribué à en limiter les excès et ont inspiré de nombreuses organisations du travail actuelles.
vous devez être connecter pour déposer un commentaire connecter