PIMS : Profit Impact of Marketing Stratégies
Le PIMS, pour Profit Impact of Market Strategy (« effet des stratégies de marché sur le profit »), est un vaste programme de recherche qui a cherché, à partir de données réelles d’entreprises, les facteurs qui expliquent la rentabilité d’une activité. Né chez General Electric dans les années 1960, il est devenu dans les années 1970 une base de données partagée par de nombreuses entreprises. Ses conclusions ont fortement marqué l’enseignement de la stratégie d’entreprise. Le titre de cette page reprend une forme courante mais inexacte du nom anglais.
Origine du programme
Le projet est lancé au sein de General Electric, qui veut comprendre pourquoi certaines de ses activités sont plus rentables que d’autres. Au début des années 1970, il est confié à la Harvard Business School, puis, à partir du milieu de la décennie, au Strategic Planning Institute, organisme indépendant établi près de Boston. Les entreprises participantes y versent, sous couvert de confidentialité, des données détaillées sur leurs domaines d’activité stratégique : parts de marché, prix, qualité, investissements, coûts et résultats.
Le fonctionnement de la base
L’unité d’analyse n’est pas l’entreprise entière mais le domaine d’activité stratégique, c’est-à-dire une activité qui vend un ensemble de produits à une clientèle identifiable face à des concurrents identifiables. Plusieurs milliers de ces domaines ont été suivis. Des analyses statistiques permettent ensuite de relier la rentabilité, mesurée notamment par le rendement des capitaux investis, à des dizaines de variables décrivant la position concurrentielle et les choix stratégiques.
Les principaux enseignements
Les résultats, popularisés en 1987 par l’ouvrage de Robert Buzzell et Bradley Gale, The PIMS Principles, mettent en avant quelques facteurs récurrents :
- la part de marché relative : les activités qui dominent leur marché sont en moyenne plus rentables ;
- la qualité relative perçue par les clients, comparée à celle des concurrents, qui apparaît comme un moteur majeur de rentabilité ;
- l’intensité capitalistique : les activités qui exigent beaucoup d’investissements par rapport à leur chiffre d’affaires tendent à être moins rentables ;
- la productivité et la croissance du marché, qui influencent aussi les résultats.
Portée et critiques
Le PIMS a apporté une base empirique à des idées jusque-là intuitives et a nourri les outils de planification stratégique des années 1970 et 1980, comme les matrices de portefeuille d’activités. Il a aussi suscité des critiques :
- une corrélation n’est pas une causalité : une forte part de marché peut être la conséquence d’une bonne rentabilité autant que sa cause ;
- l’échantillon est surtout composé de grandes entreprises, principalement nord-américaines, ce qui limite la généralisation ;
- les données sont déclaratives et datent d’une époque où l’économie numérique n’existait pas.
Le PIMS reste néanmoins une référence dans l’histoire du management stratégique, car il illustre l’ambition de fonder les décisions sur l’observation systématique de nombreux cas plutôt que sur l’exemple de quelques réussites.
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